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前言：
【中关村在线 村里人】“只有死心塌地热爱自己的工作时，才能全力以赴，找到最多乐趣，获得最大的成就感。”很多企业管理书籍都这样描述着。然而在现实中，个人爱好和工作往往难以形成统一。也正因如此，“乐在工作”，成为“全力以赴”的前提，更是事业成功的根本出发点。
技嘉科技中国业务中心总经理蔡永年，就是一个将爱好和工作有机结合的成功典范。“兴趣、爱好在事业的拓展中功不可没，选择你最感兴趣的项目创业，会使你乐在其中，全力以赴。”二十多年前，蔡永年义无反顾地选择了Sales这一极具挑战性的职业。二十年后，他仍然对这份职业情有独钟。不同的是，他变得更加兢兢业业，出神入化了。
从台湾到大陆，从OEM到DIY零售市场，蔡永年将人生最精彩的篇章，奉献给了技嘉中国。
技嘉科技中国区总裁蔡永年与ZOL高层合影留念
书出OEM市场
你得说出道理来。你说不出道理来，人家就不跟你做。你越说有道理，越不降价，客户越不敢去跟比你便宜的家伙做。
1997年，蔡永年进入技嘉科技，第一个任务就是攻坚OEM市场。作为刚刚进入技嘉的“新人”，这是一个很好表现自己实力的机会。不过所有的人都知道OEM是个大门槛，不好迈。蔡永年经过几个月的摸索，很快就找到打通关节的门道，让“富士康、NEC八年没有跑掉，IBM六年没有跑掉。”
蔡永年在谈到当年与富士通老总在谈判桌上的趣事时，仍津津有味。把客户当朋友做，是Sales的最高境界。直到现在富士通每每有新人进来时，都会礼节性地拜会一下蔡先生，显然技嘉已经成为富士通的战略性合作伙伴。
他要求他的员工在谈业务时，要谈得透，把技嘉可以给客户省钱的道理说出来。这样才能牢牢地把握住主动。至于客户要杀价，就由蔡永年出面“调节”，再不成就请示更高层的领导批示。他不主张员工靠吃吃喝喝拉关系来维系客户，那种关系不长久，很难维系。
“蔡”氏企业文化
每个公司都有自己的企业文化，但每个公司对企业的文化的诠释又不尽相同。酷爱理论研究的蔡永年，对企业文化自然有一套自己的独到见解。他认为，企业文化的形成跟公司创始人的方向性有直接的关系。企业文化来自即是企业的创始人，也是企业的管理者，几个人的思维模式作事方式，长年以后会沉淀出一种文化。当然，企业文化也不是来自于公司创始人决策公司怎么办。如果章程主管是由外面请来的，而且经常换人，企业不会形成文化。
台湾很多IT企业都是这样，公司创始人投资，大家几个人拿出钱开始做，然后几个人负责公司的各个项目，多少年后便形成企业文化，技嘉也是这样。
“很多人有这么一个想法，技嘉很保守。我觉得这是由技嘉的企业文化决定的。 技嘉科技是由五个工程师创立的。这五个人当年拿烙铁、焊枪焊板子，搞产品的风格。技嘉比较保守，做决策保守，做事情保守，新的动作好像比别人慢一步。其实，你想工程师不就是这样的人吗？性格都是这样。技嘉很稳重，其实并不是刻意营造这个气氛。他们做出来的决策，我们做事情思考很多，从工程师的角度来看，冒险的成分不重。现在还是这样，并没有变。”蔡永年的一席话，让人进一步理解技嘉的企业风格。
倍嘉出世
工程师的思想永远是稳字当头。在竞争激烈的IT业，这种思想有时会令自己很被动，但技嘉坚信沿着自己的轨迹前行，必定可以拥有一片蓝天。
“拿第二品牌来说，公司元老和二位总经理共七个人从1999年就开始讨论第二品牌。它对我们来说不是什么新鲜事，只是什么时候开始做而已。 到了2003年下半年的，有了风声(当初不知消息怎么走漏出去的)，今年第一季度更是风雨欲来山满楼。进入五月份，台北突然宣布召开第二品牌发布会，很多人以为这是个意外，其实不是。”直到2004年6月29日，倍嘉的出世，整整用了五个年头。这让很多人难以理解，但技嘉就是这样的属性，时机不到，绝不出手。
“因为我们内部准备不够好。一个工程师风格的公司，他毕竟要经过深思熟虑才会做，不会因为外界怎么做，我就决定做。我们觉得时机成熟了才会做。另外，每个公司对第二品牌营造的模式都不一样，华硕推出华擎有他的目的，并不是为了做主板这么单纯。技嘉推出倍嘉，并不单是为了主机板的市场占有率。如是这样，大可生产便宜的主机板。其实第二品牌对于主板厂商来说，有着更深远的企业发展的目的和目标。”蔡永年继续补充道。
“第二品牌”使命
其实技嘉集团有很多子公司，倍嘉根本谈不上是技嘉的第二品牌，集团下还有一个同样生产板卡的精星。“技嘉集团下边有很多子公司，各自发展，均独立去找市场。每个公司都有自己的定义方向和发展目标。我们99年就开始讲第二品牌，其实主题并没有落在主板上，当时是仲嘉笔记本。倍嘉有什么样的方向去做，并不是再创个品牌。被人家问多了，就有了后来‘以果论因’的说法。”蔡永年对大陆媒体定义的“第二品牌”，颇有颇有微辞。
技嘉科技只是技嘉集团的一个重要分支，倍嘉做为技嘉科技的组成部分自己也有自己的属性和使命。“我们决定技嘉科技的范畴是IT业。技嘉科技有自己企业精神、企业文化、企业目标，也有自己的守则：提供优质的IT产品与服务，成为高附加价值的国际型企业。”
尽管倍嘉的走势还不明朗，从蔡永年的言语中还是感觉到一定的方向。“倍嘉会考虑性价比，产品走向、服务要提供最优质的。倍嘉成立的的立基点，比较有市场导向，不会随便跟着市场潮流开发产品。我就是坚持这么走，一个产品线成功，再走第二个，一直走下去，一直走到失败为止。倍嘉重要一个宗旨是符合中、低阶市场的需求。”
“第二品牌”在一夜之间成为主板行业的新生名词，多数人都把他看到主板巨头扩大市场占有率的手段，其实目的并不如此单纯。
做不大，一定不会强
蔡永年常跟他的员工讲，“我不知道做大事的硬强，可是我知道做大了，不一定强，但做不大，一定不会强。你已经没有退路。你只有一个办法，就是把公司做大，全国都要超这个方向发展。”
他这样看等华硕、技嘉、微星三强的差距。华硕最先上市，比技嘉提早二年上市，这就决定了华硕和技嘉的差异。华硕提早二年上市，就表明二个事情，华硕在资本市场所能够获得的支持是提早二年的，而那二年正是资本市场最活跃的时候。微星比技嘉更晚一年。在很多层面上，华硕领先做很多事情，起源点就是比技嘉提早二年上市，这是一个很大的差异。
知己知彼，方可百战不殆。技嘉为了深耕大陆市场，成立了中嘉科贸，这个物流平台2004年开始运转。虽然效率方面还不能尽如人意，但蔡永年对此还是做出了高度评价。“2003年我们还只是外地企业办事处，你知道办事处不能开发票，很多时候都会发生羁绊的情况。每次有费用支出，都要从香港倒美金，很不方便。我们成立中国技嘉科贸之后，就变成一个法人公司了。我们就可以大胆地做一些事情。”
“大胆”和“做大”虽然没有逻辑上的联系，但没有后顾之忧的技嘉，着实摆出了一副要拢开膀子干一番大事业的架式。
